10年前，一家具有浓厚民族特色的快餐店“红高梁”，在北京王府井大街开设了“红高梁”分店，距“麦当劳”仅几步之遥。通过新闻炒作，小小的“红高梁”之名很快传遍大江南北，“红高梁挑战麦当劳”成为街头巷尾的热门话题。梦想成为中式快餐霸主的红高梁，提出了5年内要开万家连锁店的宏伟计划。仅仅过了两年，“红高梁”就从人们的视线中消失了。 此后“荣华鸡”等再次寄托了人们的民族餐饮连锁之梦，带给人们的同样是失望。中餐连锁之路似乎走进了死胡同，有关专家断言：中餐不适合大规模连锁经营。
小肥羊现象
仿佛不经意之间，一家经营不蘸小料涮羊肉的火锅店却以燎原之势火遍中国，甚至走出了国门，开到了美国。这就是来自内蒙古大草原的小肥羊餐饮连锁公司。在短短四年时间，小肥羊发展了669家连锁店，平均每月新开20余家分店。2003年，小肥羊成为中国成长企业百强冠军（蒙牛乳业2002年被评为全国成长企业百强冠军）。在没有经过大规模的宣传，没有靠媒体刻意地炒作和造势，悄悄的成为了中餐之王。据中国烹饪协会、中华商业信息中心、中国商业联合会发布的中国餐饮百强企业中，小肥羊连续2年名列第二，仅次于百胜集团（下属肯德基和必胜客）。超越了北京全聚德、成都潭鱼头、沈阳老边饺子等许多久附盛名的老字号。这还不是小肥羊的全部，小肥羊在高速成长的同时，引发了在中国餐饮界少有的怪现象，业内人士称之为‘小肥羊现象’。
现象之一：排队叫号成了小肥羊各个连锁店一道常见的风景，在北京、上海、深圳等国际化大城市如此，在火锅的故乡四川成都也不例外，小肥羊最大的分店就在那里，面积达到3600平米。记者在小肥羊的故乡包头采访时，正逢一个下雨天，吃了四五年的人们，仍然在排队，令人感叹小肥羊持久的魅力。
现象之二：跟大多数中国的其他名牌一样，各种假羊蜂拥而上，形形色色，让人真假难辩。假冒数量之多，又在中国创造了一个记录。用小肥羊自己的话说，被假冒数量之多，在餐饮界没有哪家会超过小肥羊。
现象之三：跟风者的成功。更为奇特的是，在小肥羊的带动之下，小肥羊的发源地内蒙古包头市居然派生出‘包头火锅’这一菜系，据当地报纸记载，小尾羊，小牧羊、小羔羊、肥羊王、鲜羔楼、草原兴发等小兄弟，全都是经营不蘸小料涮羊肉火锅，也全部采用了小肥羊的全国连锁的经营模式，居然个个生意兴隆，2003年这些跟风小兄弟的营业额高达30亿元，几乎同小肥羊持平。快速消费品跟风者能够取得成功，我们可以见怪不怪，居然在餐饮业也能够演绎这样的故事。
一不留神，小肥羊抗起了中餐连锁的大旗，在人们探索小肥羊成功的秘密的同时，各种质疑之声不绝于于耳，小肥羊还能火多久？小肥羊的飞速扩张是不是一个美丽的泡沫？在中国的餐饮业，各领风骚三五年已经似乎是一种司空见惯的现象。 “红高梁”、 “荣华鸡”的命运必然让人们联想起小肥羊未来的命运。记者就是带着对这些问题深深的疑惑走进小肥羊的。
偶然中的必然——小肥羊成功的秘密
作为2003年的成长冠军，关于小肥羊的成功究竟是偶然还是必然的讨论，本身并没有实质意义，其目的在于小肥羊的成功对于中餐连锁有没有普遍的借鉴意义。
小肥羊餐饮连锁有限公司的前身是包头市小肥羊酒店，成立于1998年8月。说是酒店，其实只是一家营业面积不足400平方米的不大不小的餐馆，主要经营火锅。其火锅的独特之处在于"不蘸小料"的锅底，据说配有草果、当归、枸杞、桂圆等60余味中药，具有去膻、保鲜嫩、香味适口、久涮不淡的营养滋补功能，加上来自内蒙古锡林郭勒大草原纯天然、无污染的羔羊肉，从而使得它从开业伊始便赢得了当地消费者的青睐，生意出奇的火暴。事隔两个月在包头又同时开了两家分店，同样获得了成功。生意的红火引起了众多嗅觉敏锐的人注意，前来谈合作、代理的人络绎不绝，在这些人中大多数并没有从事过餐饮业的经营 。应该说张钢是被众人推着走向了连锁加盟的扩张之路。2000年走出内蒙古包头正式开始特许经营加盟；2001年，发展了445家连锁店，实现了15个亿营业额；到了2002年销售额是25个亿，2003年销售额达到35亿。面对小肥羊的成功是偶然还是必然的争论，小肥羊的董事长张钢给出的答案是：“小肥羊真是一个奇迹，我也没想到我们会做得这么好”。任何成功都带有一定的偶然性，其实许多成功人士也会告诉你成功的秘诀是：七分勤奋加上三分的运气。张钢和小肥羊也不例外，只不过没有人象他说得这样坦白而已。千万不要让张钢的话蒙蔽了你，成功背后必然有可以借鉴之处。小肥羊的董事孙先红将小肥羊快速成长的奥秘总结归纳为三点，第一、铁哥们儿队伍，第二、胸怀祖国、放眼世界，第三、财散人聚，人聚财散。三条表达一个意思，人在起决定作用。记者认为还应该加上两条，产品创新、准确的市场定位和价格策略。
偶然之中是否包含着必然，我想答案是肯定的。小肥羊董事张占海（同时兼任总公司法务部经理、北京分公司总经理）告诉记者："小肥羊同其他企业一样，也是从小到大一步步成长起来的，就是速度快了点，同其他企业不一样的地方是，实现了一山能容多虎的大飞跃，最初的发展是张总和陈总，做企业首先做人的品质，做产品的品质，我们都有体会，张总舍得给予，由不认识到认识，到了解，到相互信任，张总把团队的力量迅速整合起来，发挥了每一个人的聪明才智。"在采访过程中我不止一次的听到这样说法。小肥羊刚成立时，董事长张钢的股份为60%，副董事长陈宏凯所占股份40%，在小肥羊发展过程中，两个领头人按比例逐渐出让股份给新吸纳的管理人员，股东由最初的两个人，发展到现在18个人，张钢的股份退减到了30%以下。“我们拥有一个非常优秀的管理团队，小肥羊不是家族式企业，而是企业式家族，在餐饮业没有人能够作到我们这一点”在问及企业的核心竞争力时，张钢非常自信告诉记者。“没有他们小肥羊不可能发展这么快”。‘财散人聚，人聚财散’就是指企业的老板要舍得给予，股份加情感造就了一支‘铁哥们儿队伍’，才能够‘放眼世界’做出一个全国大市场来。张钢的方法说白了很简单，谁都能想得到，只是没有几个人能做到罢了。现如今老板和职业经理人的矛盾日益突出，相互指责之声不时见诸于媒体或在坊间流传。没有共同的利益作为基础，单纯的情感是靠不住的。小肥羊提供了一个很好的借鉴。现代企业管理的一个重要原理就是企业如果要稳定的发展，必须从金字塔型的架构向要陀螺型转换，在一个企业中要让管理层拥有最大的财富。小肥羊在某种程度暗合了这一管理主张。
具有悠久历史的北派火锅的领袖‘东来顺’，同样采用了连锁的扩张模式，但它的发展速度已经远远落后于后起之秀小肥羊，一个重要的原因恐怕是市场定位和价格策略的限制。环境优美、品质上乘，但高高在上的价位服务的是高端客户和商务客户，让普通老百姓望而却步。同样的原因也适用于南派的火锅代表成都的‘谭鱼头’。小肥羊能够迅速扩张，准确的市场定位和价格策略是一个重要的因素。小肥羊一开始就定位于中低档大众消费者，虽然价格各个地区并不相同，让老百姓能够消费得起的宗旨始终未变。物廉价美是消费者的梦想，也是经营者的财富之源。
小肥羊汤料的配方是如何发明的，已经演绎出数个版本，拍马屁者说张钢发现传统的涮羊肉，百年一贯制，都是千篇一律的涮羊肉蘸小料，操作复杂，并且使得羊肉的原味被掩盖了。在广泛征求了专家的意见后，张钢大胆地采用中草药来配制汤料。竞争者说，西安早就有这种吃法，配方是张钢买来的。张钢自己的说法是自己的亲戚发明的，自己到现在也没有完全弄明白。版本真与假已经无所谓了，重要的张钢是这种创新的第一个实践者和推广者，没有成为烈士当然就成为了财富英雄。企业界流行的一句话是：创新是找死，不创新是等死。其中滋味只有自己体会了。
小肥羊的成功，借鉴意义是多方面的，现在评述它对中国餐饮连锁的影响，为时尚早早。作为一种正餐，而不是工业化快餐，能够成功实现连锁本身就具有深远的启迪意义，具有五千年美食文化的中餐，还有多少宝藏尚未挖掘。中国餐饮太需要小肥羊这样的榜样了，小肥羊还能火多久，已经不仅仅是小肥羊自身的事情了，它已经具有了某种特定的含义了。小肥羊是否能够成为百年老店，伴随企业的高速成长，企业的原料、配送能力、管理、人才、生产、资金等各项资源能否同步实现平衡增长，成为小肥羊现在和未来能否健康成长的关键，也是舆论关心的焦点。事实上有些问题已经不同程度的显现了，小肥羊曾经出现连锁店羊肉供不应不足的状况，也出现过因物流配送不顺畅而导致多家加盟连锁店供应短缺的情况，引起连锁加盟者和顾客的不满意，甚至投诉事件。因初期战略布局的盲目，有的城市聚集了几十家连锁店，某种程度自己同自己竞争，造成加盟商利益的受损。假羊对品牌的侵害等等。
成败加盟商
小肥羊是以加盟方式实现了飞速扩张，然而加盟商的良莠不齐给小肥羊的品牌形象带来严重的伤害，某种程度讲，加盟商的‘何去何从’决定了小肥羊的成败。
其实小肥羊也意识到了问题的严重性，“经过四年的飞速发展，我们积累了很多的经验，积聚了很多优秀的人才，积累了大量的资金，今后的发展，不注重数量，强调质量，不再追求一年中开多少家店了，今后以发展直营店为主，我们的目标就是将小肥羊建设成百年老店。” 面对记者的质疑，张钢回答说：“下一步的工作就是做强、做精、做规范，朝这个方向努力，现在企业自身具备了这个实力，所有的联合体包括加盟店都在这么做，现在正处于一个整合的阶段。”小肥羊2006年的目标销售额是要做到50个亿，明显调低了发展速度。
小肥羊选择了先做大后做强模式，初期是加盟商、代理商的推动。待小肥羊发现招商加盟是一个巨大的金矿后，开始了主动出击，推出了加盟连锁的经营方式，靠品牌输出来实现赢利。扩张是无序的甚至有写混乱。省会城市的加盟者每年交纳20万元即可获得品牌使用权，地、县级市及欠发达地区每年交纳5——10万元。总公司负责羊肉和配料的统一供应，加盟连锁既是主动的选择，更多的是无奈的选择，经营者当然知道开直营店的利润更高，抛开经营风险不谈，资金是一个限制，作为一个民营企业，靠自有资金的积累去扩张，也许现在没有几个人会知道小肥羊是谁，难度可想而知。加盟商为小肥羊的迅速扩张立下了汗马功劳，同时为小肥羊积聚了大量的现金。然而时至今日，加盟店已经成为小肥羊继续发展的毒瘤，有的加盟店，基层服务人员流动频繁，培训跟不上，难以保证服务质量；有的加盟店，管理水平低，人员素质差，环境脏乱，服务态度生硬，这些都严重损害了小肥羊的品牌形象。小肥羊现在拥有669家连锁店，其中569家是加盟店，基本上是采用的品牌授权连锁模式。品牌授权是所有连锁经营模式中较为粗放的一种，它的最大问题是加盟者自由度较大，总店的后续培训和管理跟不上，容易滋生出许多问题，总店的形象往往受到很大的伤害。总店如果加大管理力度又会受到自身人员水平和管理成本的制约。另外小肥羊管理机构包括4个分公司、7个省级总代理、6个市级总代理，一个公司既有省级代理又有市级总代理，总代理之下又有各级代理，加上分公司的运营体制，管理上很难达到统一，而管理的统一对于连锁企业的发展是关键中的关键。
小肥羊总经理寇志芳女士告诉记者：“随着加盟店陆续到期，对能够遵守原先制定的加盟协议和新的规则的，对企业品牌发展有利的，继续保留加盟身份，对从卫生、品质、服务方方面面不符合要求的，尤其对一些违规操作的，肯定要采取措施，不会听凭这些害群之马侵蚀品牌的声誉，该砍的砍掉，该关的关掉。”
餐饮业企业连锁有多种模式。第一种是纯粹的直营店，比如麦当劳在中国的连锁店全部是直营；第二种是以直营为主加盟为补充的模式。肯德基就是采取的这种模式，在中国900多家连锁店中，加盟店只有二十多家。第三种是加盟店由品牌拥有者和加盟者共同投入资金，共同管理。第四种是品牌授权，加盟者交纳一定费用后获得一定期限的品牌使用权。还有一种特殊的连锁经营模式就是管理输出，即总部向加盟者派驻管理人员负责全面管理，加盟者不参与或者只部分参与管理。
有关专家指出，小肥羊发展到现阶段，应该改变加盟方式，选择部分优秀的加盟店改造成直营店以加强管理和控制。投入的方式可以灵活多样，以管理和品牌作为出资，以管理和品牌加一定的现金作为出资，或者全额收购。
加盟店即使不是小肥羊的核心，也是最重要的组成部分。毕竟在消费者眼中，天下小肥羊是一家人。加盟店与总店不应该只是简单的管理与被管理关系，单纯的关停并不能在本质上解决问题，管理思维也不应局限在如何加强管理方面，战略合作伙伴关系的建立是小肥羊今后的发展方向。对旧的加盟店在加强督导的同时，持续的培训、业务和管理支持是必不可少的。
管理短板的突破
连锁的本质是管理的统一，如果说小肥羊初期的发展同管理没有多大关系的话，时至今日，管理成为小肥羊最大的短板，这个过程也许很长。
在记者对小肥羊进行采访时，恰逢小肥羊总公司组织直营店的近60名部分骨干和环节干部进行大规模的培训，邀请清华大学的客座教授授课，内容主要是如何做一个优秀的职业经理人。活动预算30万元，即使平均到每个人也是一个不小的数字。小肥羊总经理寇志芳女士告诉记者，“我们在包头进行两天的参观和培训，然后带这部分员工去北京、上海、深圳旅游。主要是对骨干和环节干部的一种奖励和激励。培训本身就是一种奖励，对于员工来说知识和技能的增长，比金钱更重要，比发放物质奖励更有效果，员工更感兴趣。另外餐饮行业之间平时见面少，交流少，加强分公司之间员工的交流，相互熟悉，相互促进，增强员工的归属感和凝聚力、自豪感”。
管理对于任何一个企业都是重要的，对于连锁企业则显得尤为关键，对于飞速发展疯狂扩张的连锁企业则是致命的一环。董事孙先红提出一种补药理论，他认为，管理就象保健品，管理就是维持企业的延续。迅速膨胀，迅速发展依靠的是老板的商业嗅觉和决策，跟管理没有太多关系。管理需要与发展的阶段相匹配，超前未必能够带来更大的发展，甚至限制企业的发展。小肥羊的决策层显然意识到了企业发展到目前的阶段，管理已经成为首要的任务。建立全公司统一的标准化管理制度当然必不可少，挖掘人才，提升管理人员的水平和素质显得更为迫切和本质。总经理寇志芳女士说：“企业发展到现在，已经不仅仅是产品的竞争，更是人才的竞争，企业发展人才是第一位，小肥羊实行大规模培训目的就在于此。只要是人才，我们都会给他更好的更大的发展空间，只要你有才能，肯定能够被充分利用。” 小肥羊直营店的经理中70%以上是从分店所在地聘用的，分店经理从总店外派是极少数的，最初一些分店是这样做的，为了适应当地的文化环境、竞争环境，更是为了调动分店所在地员工的积极性，认同企业价值观，小肥羊实行了管理人才本地化的战略。当记者问起怎样留住这些职业经理人时，总经理寇志芳女士用三句话进行了概括：用事业留住人才，用感情留住人才，用适当的待遇留人才。
管理力的提升是一项细致而又艰巨的工程，这个过程可能会很长，也许不是三年两年能够到位的，对小肥羊的考验才刚刚开始。在这种形式下，企业远景目标的确立和企业文化的建设应该是当务之急。任何一个成功的企业都要有远景目标，既定的远景目标，能够激励员工的斗志，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。企业文化也并不是企业成熟成功以后才能想到的奢侈品和装饰品，恰恰相反，在企业各项规章制度尚不完善的时候最需要企业文化。什么是企业文化，记者的理解是企业的核心价值观，是一种无形的规则，当缺乏制度指引的时候，企业文化就是行为的标准。董事孙先红讲，企业文化不是设计出来的，而是总结出来的，要潜移默化渗透到每个员工的血液里。小肥羊现在到了该总结企业文化的时候了，也到了该明确企业远景目标的时候了。
品牌维护之路
小肥羊成为‘不蘸小料涮羊肉’的代名词，品牌成为小肥羊最优质的资产，品牌的维护不是单纯的打假那么简单，需要做的事情还有很多。
总经理寇志芳女士感叹餐饮业是一个危险的行业。如果说餐饮业相对比其他传统产业风险较高，则餐饮连锁业的风险更高。因为良好的品牌形象，能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦任何一家连锁店出现问题，就会使整个品牌受到伤害。小肥羊的品牌管理存在危机是业内公认的。外部原因是假羊横行，内部原因是加盟店的管理不到位。与行业内其他竞争对手而言，小肥羊的差异化竞争优势是明显的。虽然同样来自内蒙古包头市的气势汹汹的跟风小兄弟现在无法同小肥羊相提并论，也不在一个档次上，但这些小兄弟打出的牌同小肥羊几乎一模一样。同样的产品：不蘸小料涮肥羊；同样的资源优势：来自内蒙古锡林郭勒大草原精选的、纯天然的、无污染的羔羊肉；同样的经营模式：汤料羊肉标准统一，店内服务管理统一，店面视觉形象统一。幸运的是小肥羊具有品牌的优势，董事孙先红指出，所谓品牌就是每一类产品的代名词。小肥羊就是不蘸小料涮肥羊的代名词，已经抢占了消费者心智资源。的确，这样的案例不胜枚举。比如在消费者心目中沃尔沃是最安全的车，有一个阶段奔驰车传播上大打安全牌，却促进了沃尔沃的销售增长。但是不要别忘，餐饮业是典型的体验经济，品牌也是需要维护的，一向低调的小肥羊应改变观念，加强对品牌的宣传。
2004年3月，小肥羊一起跨行业起诉的官司获得终审胜诉，索赔100万，获赔15万。对方公司的产品是‘小肥羊火锅汤料’，法院认定这家公司虽然在名称上没有使用小肥羊公司的企业名称，但是利用小肥羊餐饮服务的知名度，客观上造成了两者的混同，侵害了小肥羊公司知名服务的特有名称权，其行为构成了不正当竞争。胜诉极大的鼓舞了小肥羊打假的决心，法务部经理张占海（同时也是小肥羊董事、北京分公司经理）说：“从99年开始小肥羊就被不断的假冒，现在是这样，将来也会是这样，我们专门设立了法务部，聘请了有能力有水平的律师，从2004年大规模开始打假，加大维权力度。小肥羊商标国家商标总局已经给予了初步认定，并向社会公布了，由于‘假羊’提出异议，延长了取证时间。”今日的苦果来源于初期的蒙昧。现如今小肥羊已经充分认识品牌对自己的价值，在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请了"小肥羊"注册商标，并已经在16个国家拿到了注册证书。小肥羊在美国开设的第一家分店，一分钱没出，仅靠品牌投资就获得了51%的控股权。事物总有其两面性，其实‘假羊’对小肥羊的发展‘功不可没’，遍地‘真羊假羊’，最起码消费者认识到了小肥羊的存在，在当时小肥羊注重发展没有精力打假，客观的讲不失为一个正确的策略。如今的大力打假，无论结果怎样，从事件传播的角度，也会极大的提高小肥羊的知名度，甚至是美誉度。在采访的最后董事经理张占海希望通过本刊呼吁：“请消费者在消费的同时，认清我们的标识，品尝到真正的小肥羊。”
关于企业发展模式选择的争论已经持续了很长时间，发展模式本身并无优劣之分，先做强后做大是企业发展比较稳健的一种方式，但要冒着丧失市场机会的风险；先做大后做强意味着企业在快速成长的同时，一旦供应链任何一个环节失控，尤其是管理系统的不到位，都可能给企业带来的灭顶之灾，以前所有的努力和付出在顷刻间化为乌有。在目前中国的市场环境下，似乎先做大后做强模式一直占着主导地位，无论是曾经红极一时而又刹那间的轰然倒塌的爱多VCD、三株口服液，还是东山再起的脑白金。任何一个高速发展的企业，或多或少都会存在一些问题。对于小肥羊，硬件的掣肘得到逐步的缓解，问题相对容易解决。2003年调味品基地落成投产，进一步扩大了屠宰加工厂和养殖厂，能够将原材料在后方给予足够的保障，信息化管理已经在直营店进入试运行阶段。加盟商的管理、品牌危机、人才与统一管理这三大问题如何解决将决定小肥羊的未来。小肥羊现在仍然处于一个上升期，能否从‘偶然’的成功走向必然的成功，让我们拭目以待，时间将证明一切。在通往‘百年老店’的道路上，愿小肥羊一路走好。
