另外，从经营的安全性方面考虑，徐曙光说，如果不考虑物业本身的增值，收购物业主要是为了保障长期经营。

    按照国际酒店业的发展规律，酒店控股集团旗下的专业物业公司和专业酒店管理公司互相配合，一个负责收购和持有物业，一个负责酒店运营，这是一种非常成熟和传统的酒店业经营模式。但是在中国，却出现了一种独创的轻资产“如家模式”：纯租赁物业经营酒店，既不是物业公司，也不属于传统意义上的酒店管理公司。

    但是在低端星级酒店走向没落，连锁经济酒店取而代之的大趋势下，如家的大胆创新却使得其能够迅速挤占这个巨大的市场空缺，并获得了互联网式的神奇发展。很多业者都觉得，“如家模式”也许最适合中国国情。

    “如家模式”真的可以一劳永逸地支撑起经济酒店的长期发展吗？短期内能否上市是“如家模式”的成败关键，否则其资金将难以为继，但是显然并非所有为上市而疯狂扩张的经济酒店都能实现短期上市。

    沈南鹏也承认，如家前几年的爆发性增长并非常态。在如家只有10家店时，如果一年新开20家，就是200%的增长率，但当如家拥有了300家店时，一年新开150家，增长率就只有50%了。沈南鹏认为，这意味着如家的管理将发生变化，在拥有快速扩张和大规模复制能力的同时，也要关注自身经营能力的提高。

    “增长放缓是必然的，在进入常态之后，如家要经营成百年品牌就不得不面临转型，否则就会因为膨胀过快但管理脱节而出现危机。”徐曙光这样认为。

    “如果业者能够重新解读如家的成功，泡沫就不会像去年那样鼎盛了。”兴业证券的相关分析师这样认为。

    激进者或许过于看重扩张的速度而忽视了酒店经营的本质，但是稳健经营者是否也以为过于保守而失去扩张的大好时机呢？

    徐曙光认为，扩张其实不应该为上市计划所主宰，只要保障充裕的资金链条，扩张的时机随时都会产生。由于没有人抢楼，他反倒觉得春节以后出现了很多不错的物业收购机遇。据他透露，格林豪泰最近刚刚在西北签署了购买一家拥有7家物业的企业合同，格林豪泰可以借此完成在西北的布局。

    而徐祖荣也表示，并购不能以冒进为代价，当泡沫破灭时，大家都理智了，真正的机会也就来了。