五、国内连锁法律不规范。

    中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。2005年2月1日起，《商业特许经营管理办法》已经全面实行，不过，充其量只是个管理办法，与美国、 澳大利亚等特许连锁发展相对成熟的国度相距甚远。

    如此看来，天津“狗不理”由“加盟连锁”改为“直营连锁”似乎早已是冥冥中注定，如今的回归应该是负责任的、基于长期考虑的，不过，泼出去的水能否收回来呢？同样面临巨大的挑战：

    一、人才的瓶颈将会直接制约“狗不理”的发展。

    构建直营网络，企业首当其冲遇到的问题便是人才奇缺，“狗不理”曾在全国有70多家加盟店，可想而之，它人才的需要量将会是多大。俗话说“百年树人”，人才的培育不是一朝一夕，即便是从其它的企业挖人过来也有一个适应的过程。

    二、内涵与本土矛盾的统一。

    不同地域的消费者，口味有很大的不同。以麦当劳为例，在美国麦当劳的食品以牛肉为主，而东方人更喜欢吃鸡肉。在麦当劳，鸡肉的销量是牛肉的七倍。麦当劳为了本土化，2004年11月在中国市场上推出第一款使用大米做的食品“珍宝三角”，这是首款除汉堡以外的主食。肯德基为满足中国消费者口味开发了系列产品，从最早的 芙蓉鲜蔬汤到老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷等等。在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，已经让他们感受到“真的很中国”。

    面对内涵与本土的矛盾，“狗不理”是否也要入乡随俗呢？将如何应对呢？这也是“狗不理”将要深度思考的问题。

    三、标准化系统的完备难题。

    只有标准化问题得到解决，特许加盟才能既连又锁、既大有强。肯德基、麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于有一套标准化的生产和管理系统，以及由此而形成的就餐环境和餐饮文化，正是这套系统的迅速复制，使他们走向了全世界。

    如果说扩张是连，那么管理就是锁，只有规模的扩张，而疏于管理，会损害到品牌形象。连锁企业要在加盟相关法律法规不完善的情况下积极思考，如何约束终端市场的行为，维护品牌形象。

    加盟方式本身存在的局限性对企业管理自身水平提出了很高的要求，而目前的竞争已经是全球化的竞争，国外企业纷纷角逐中国的市场，所以我们应该多一些“拿来主义”，模仿、借鉴、学习国外先进管理思想、技术等等，并进行大量实践，这或许是通往成功的一条捷径。

    对于“狗不理”来说，要解决以上的问题，还有很长的路要走，且需要一段时间的探索与实践。

    可喜的是“狗不理”重新收回特许权已经迈出了第一步，“亡羊补牢”为时不晚，祝愿“狗不理”一路走好，重现“老字号”的辉煌。