品牌联盟 巴克提升品牌资产的另一大战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势。它在发展的过程中一直寻找合适的合作商，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。品牌联盟使星巴克在顾客心中创造出了单个品牌无法实现的精彩效果。它寻找那些能够提升自己品牌资产的战略伙伴，为此要求合作伙伴能够清晰理解和掌握星巴克品牌的精髓和宗旨。仅在1991年至1997年间，星巴克就发展了与12个战略联盟的伙伴关系，星巴克相信，将来的成功依旧要靠培育与企业内部和外部的合作关系来实现。 Barnes & Noble书店是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes &Noble曾经发起一项活动，即把书店发展成人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合。1993年Barnes& Noble开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务。星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。 1994年8月，星巴克和百事可乐发表联合声明，结盟为“北美咖啡伙伴”。致力于开发咖啡新饮料，行销各地。星巴克借用了百事可乐1OO多万个营销据点。而百事则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。两者共同推出的罐装“法布基诸”造成了轰动。 1996年，星巴克和全美最大的联合航空公司(United Airline)合作，在飞机上供应星巴克咖啡。这次的合作每年至少为星巴克增加了2000万客人，大大提高了品牌的知名度，高空品尝星巴克，增加了星巴克的浪漫品位。 渠道创新 1998年，全美国通过超级市场和食品商店销售出去的咖啡占当年总销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者。除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用，降低操作成本，公司的零售能力也将进一步强化。舒尔茨等公司高层决策者认为，超级市场是继续拓展星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走昧而立下“拒绝进军超市”的规矩。但环境变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场，尽管风险和困难重重——毕竟超级市场并不是公司能够控制的销售场所，毕竟家庭煮制咖啡无法做到像公司那样以严格的制作过程而保证咖啡味道，然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。 国际营销 星巴克在美国市场的地位巩固后，于1996年正式跨入国际市场，在东京银座开了第一家海外咖啡店。至2002年星巴克已在日本开设了467家分店。借鉴了开发日本东京市场的成功经验。星巴克公司于20世纪90年代末相继在欧洲和东亚地区开设了多家连锁分店。到2002年，星巴克已经打入了全球32个市场，现在更以每一天开张三四家店的速度成长。公司的目标是到2005年年底之前，在全球建成10000家星巴克咖啡店。 星巴克的国际市场营销策略是在坚持品质等标准化的同时，又融入当地文化，寻找适合地方的市场开拓策略。融入当地文化一直是星巴克的追求之一。它对所在地的历史、地理和文化的尊重不只限于海外，即使在美国本土．一家开设在韩裔人居住区的星巴克，其风格也会特别关注与周围韩国古董店、茶叶店的协调，从而达到与整个社区总体上的一种融洽。 在国际经营模式上．星巴克在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 1、星巴克占100%的股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2、星巴克占50%的股权，比如在日本、韩国等地；3、星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在夏威夷、中国的台湾、香港和增资之前的上海等地；4、星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地。 一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工等。 |
